چاپ

مازن انلاين- انديشمندان مديريت منابع انساني بر اين باورند که سازمان‌هاي پيشرو در هزارهٔ جديد، تنها از طريق به‌کارگيري الگوهاي پيشرفته توسعه نيروي انساني، يادگيري سازماني و راهبردهاي توسعه و بالندگي قابليت‌هاي کارکنان، مي‌توانند پاسخگوي نيازهاي سازمان آن‌هم با سرعت و انعطاف بيشتري باشند. توسعه منابع انساني يکي از مهم‌ترين اهداف راهبردي سازمان‌هاي پيشرو عصر کنوني است که به‌منظور ارتقاي سطح دانش، مهارت، تجربه و کيفيت، تعالي و عملکرد سرمايه‌هاي سازمان و حتي تغيير ويژگي‌هاي فردي کارکنان، به مديريت ارشد چنين سازمان‌هايي ابلاغ مي‌شود.

پرفسور کلاز برلين مدرس مديريت منابع انساني و رفتار سازماني که به دعوت بنياد علمي نخبگان به مازندران و نوشهر سفرکرده بود در نشست خبري درباره راهکارهاي ارتقاي مديريت و بهره‌وري منابع انساني به گفتگو پرداخت.

وي در پاسخ به سؤالي درباره ارائه راهکاري براي افزايش راندمان کاري کارمندان ايراني گفت: ارائه راهکار، نيازمند دانستن دلايل وجود راندمان پايين کاري است و اگر کارمندان فقط 20 دقيقه به‌صورت مفيد کار کنند بايد بدانيم رئيس و مديريت چه مقدار کار مي‌کند و ميانگين کاري آن‌ها و بازدهي مديريتي چه مقدار است؟ چراکه مسئله بايد از بالا حل شود و به پايين بيايد.

مدرس مديريت منابع انساني و رفتار سازماني با اشاره به وجود 4 ميليون فارغ‌التحصيل تحصيلات عالي و امکان شغل براي يک‌ميليون نفر، گفت: اين امر منجر به فرار مغرها خواهد شد، امري که کشور روسيه نيز با آن مواجه است.

وي يکي از راهکارهاي جلوگيري از فرار مغزها و ارتقاي بهره‌وري نيرو انساني را کمک به مردم براي ايجاد نوآوري برشمرد و افزود: اگر مثالي از کشوري ديگر همچون سوئد به آن‌ها گفته شود، شايد برايشان مهم و اثرگذار نباشد اما مثالي ازاينجا و از کشور خودشان برايشان قابل‌درک‌تر خواهد بود.

وي افزود: اين‌يک راه و ايده خوب است؛ چراکه اينجا پر از انسان‌هاي باهوشي است که از استعدادهاي آن‌ها استفاده نمي‌شود و اگر درصد کمي از آن‌ها، اين کار شروع کرده و انجام دهند، نتيجه‌بخش خواهد شد، به‌عنوان‌مثال، آن‌ها مي‌توانند به صنعت توريسم و ايده‌هاي محيط‌زيستي وصل شوند.

پرفسور کلاز برلين بابيان اينکه طبعاً نمي‌توان کل ايران را تغيير داد، افزود: اما مي‌توان از يکجايي همچون اينجا (پژوهشکده) شروع کرد و هنگامي‌که يک نمونه و مثال خوب ايجاد شد، راحت‌تر مي‌توان آن را به صنايع مختلف تعميم و تسري داد.

وي بهترين ابزار براي افزايش راندمان يک شرکت را افزايش راندمان رهبران آن مجموعه برشمرد و افزود: براي اين کار، بايد روي مديران رده‌بالا و ميانه کارکنيم تا آن‌ها را تغيير دهيم، نه اينکه بخواهيم تغييرات را در کارگران و افراد رده پايين شرکت ايجاد کنيم.

اگر روي مردم براي نوآوري کار شود، آن‌ها مي‌توانند گام‌هاي کوچکي را خودشان بردارند و ساختار را خودشان بسازند تا بتوان تفکر و نظرات را تغيير داد و اين امر نيازمند وجود يک مثال خوب از درون خودشان است

مسئول بازشناسي در فرهنگ کيفيت ناسا يکي از راهکارهاي افزايش راندمان مديران را کوچک کردن کمپاني‌ها و مشخص کردن مأموريت واگر روي مردم براي نوآوري کار شود، آن‌ها مي‌توانند گام‌هاي کوچکي را خودشان بردارند و ساختار را خودشان بسازند تا بتوان تفکر و نظرات را تغيير داد و اين امر نيازمند وجود يک مثال خوب از درون خودشان است چشم‌انداز سازماني برشمرد و افزود: در کمپاني‌هاي بزرگ مديران حتي با تغييرات بازار درآمد خود رادارند و به عبارتي کم‌کاري آن‌ها پنهان مي‌ماند اما در کمپاني‌هاي کوچک اين‌گونه نيست و نمي‌توانند پنهان شوند و عدم هماهنگي با تغييرات بازار موجب حذفشان خواهد شد.

وي افزود: در صنايع بزرگ روسيه شايد صد هزار نفر در يک کمپاني کار مي‌کردند و براي افزايش راندمان مديران سعي شد تا کمپاني‌هاي کوچک‌تري در داخل کمپاني بزرگ‌تر ايجاد شود و به‌جاي اينکه يک کمپاني بزرگ داشته باشيم، پنج کمپاني کوچک‌تر داشتيم و بعد از سه سال، از اين پنج کمپاني احتمالاً 2 کمپاني از دست رفت، چراکه متناسب با بازار نبودند، اما بعد از مدتي مي‌توان متوجه شد که بازار چه مي‌خواهد و با تغييرات بازار هماهنگ شد.

وي بابيان اينکه همکاري‌اش با ناسا تحت شرکتي بانام ساب بوده است، افزود: ما در اين شرکت براي ناسا محصولاتي مانند کامپيوتر و آنتن براي ماهواره‌هاي علمي و تحقيقاتي مي‌ساختيم و پس از مدتي ناسا در رابطه با طرز کار شرکت ما کنجکاو شد؛ اينکه ما در اين شرکت چگونه کارکنيم.

پرفسور کلاز برلين با اشاره به اينکه توليد قطعات براي تکنولوژي فضايي بسيار سخت و نيازمند کيفيت بالاست و يک اشتباه کوچک مي‌تواند منجر به سقوط ماهواره شود، افزود: ما براي 35 سال، محصولاتي باکيفيت و بدون يک ايراد و اشتباه، نه‌فقط براي ناسا که براي همه بازار توليد کرديم و براي ناسا اين سؤال پيش آمد که ما چگونه اين کار را انجام مي‌دهيم؛ تجهيزات ما تا وقتي‌که من در سال 2011 از شرکت بيرون آمدم، بدون حتي يک اشتباه، 65 ميليون ساعت کارکرده بودند.

وي بابيان اينکه ما يک توليدکننده تخصصي در مقياس کوچک بوده‌ايم، افزود: اما گاهي در پيشنهادهاي کاري و در رقابت با کمپاني‌هاي ژاپني، انگليسي، ايتاليايي، آلماني؛ ناسا شرکت ما را انتخاب مي‌کرد و 20 درصد پول بيشتري به ما مي‌داد، چراکه ريسک شکست ما بسيار کمتر بوده است.

وي بابيان اينکه براي ناسا نه چيستي توليداتمان بلکه به چگونگي انجام کارهايمان جالب بود، افزود: با توجه به اين امر، ناسا علاقه‌مند به کار ما، به‌ويژه سيستم مديرت منابع انساني ما در شرکت شد؛ اينکه مديرت انجام کارهايمان به چه روشي بوده است.

وي افزود: بعدازاين امر، ناسا من را براي ارائه ورک‌شاپ‌ها و سمينارها، پنج بار به دفاتر اصلي خود دعوت کردند و من در رابطه با مديرت منابع انساني به آن‌ها آموزش دادم.

بسياري از سازمان‌هاي پيشرفته امروزي براي آنکه بخواهند درصحنه رقابت جهاني به بهره‌وري مناسب و مطلوب و مزيت رقابتي دست پيدا کنند به بهره‌وري سرمايه انساني توجه اساسي دارند. بهره‌وري در انديشه و فکر سرمايه‌هاي انساني، خميرمايه بهره‌وري سازماني است. درصورتي‌که سرمايه‌هاي انساني به‌خوبي توسعه يابند و به‌گونه‌اي مناسب به کار گرفته شوند، بهره‌وري سازماني تضمين مي‌شود.